جریانی گسترده از تغییرات و تحولات از اواخر قرن بیستم آغاز شده است که پایه‌های پارادایم‌های سنتی و نیوتنی را در همه حوزه‌ها و به ویژه در اقتصاد، مدیریت و کسب وکار به شدت سست کرده است. در پارادایم‌های جدید به جای تأکید بر مدل سنتی فرماندهی و کنترل، بر استفاده از تیم‌های کاری مشارکتی، یادگیری مستمر، خودکنترلی، تحول‌آفرینی، یکپارچگی زندگی کاری و معنوی، و غیره تأکید می‌شود. وظیفه اولیه رهبری در دوران جدید، اعتماد سازی و هدایت جریان تغییر و تحول است. رهبران به وسیله بیان واضح چشم انداز و جاری ساختن معنا در سازمان اعمال رهبری می‌کنند. انتشار معنا در سازمان از طریق مدیریت نمادین (استعاره‌ها، داستانها و.... ) و با پیوند میان مجموعه‌ای از باورها و ارزش‌ها صورت می‌پذیرد و سبب می‌شود پیروان به طور فوق العاده‌ای انگیزه و روحیه بیابند و خود به عاملان تغییر در سازمان مبدل شوند. این رهبران که رهبران تحول‌آفرین نامیده می‌شوند از سبک رهبری تعاملی که تنها مبتنی بر انگیزش از طریق پاداش و تنبیه است، فراتر می‌روند و با جلب اعتماد و وفاداری دیگران، ترسیم چشم اندازی مهیج از فرصت‌های بالقوه و نیز با الهام بخشیدن به پیروان موجب ایجاد تعهد به تحول و خودکنترلی بالا در آنها می‌شوند. رهبران تحول‌آفرین بدین ترتیب به تک تک کارکنان سازمان کمک می‌کنند که هر یک خود به یک عاملی تحول‌آفرین مبدل گردند و سازمان را به سمت آینده ترسیم شده حرکت دهند.

- سبک‌های رهبری

نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ خود را، سبک رهبری می گویند که با عنایت به نوع و ماهیت تئوری‌های ارایه شده سبک‌های متعدد و متفاوتی در رهبری ارائه و به وجود آمده است، مهمترین آنها عبارتند از: سبک مشارکتی، سبک دستوری، سبک تفویض کننده اختیار، سبک حمایتی، سبک وظیفه گرا، سبک توفیق گرا، سبک معنوی، سبک خدمتگزار، سبک تحول‌گرا (ناظریانی، 1389، 21).

- تعریف رهبری تحول گرا

پیشینه تحقیقات رهبری تحول‌آفرین به فعا لیت‌های بِرنز (1978) بر می‌گردد. بِرنز^{^[1]} مشخص کرد که رهبران تحول‌آفرین صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می‌دارند (موغلی،1381، 8). از نظر بِرنز، در مقابل رهبری تحول‌آفرین، رهبری تبادلی جای می‌گیرد. این نوع رهبران با تمرکز بر فرآیند مبادله دوجانبه، نیازهای فعلی پیروان خود را مخاطب قرار می‌دهند (گاردنر و همکاران ^{^[2]}، 2002، 68). بر خلاف رهبری تبادلی، رهبران تحول‌آفرین با ابلاغ چشم‌انداز آینده، چنان بر پیروان خود تأثیر می‌گذارند که آنها چشم‌انداز را متعلق به خود دانسته و تلاش فوق‌العاده‌ای جهت دستیابی به آن انجام می‌دهند، این رهبران قادرند با هماهنگ کردن کارکنان و ایجاد انسجام در کل سیستم، مجموعه سازمان را در جهت چشم‌انداز مورد نظر خود حرکت دهند.

پیرو تحقیقات بِرنز، در سال 1985، بَس^{^[3]} مدلی از رهبری ارائه داد که برای موقعیت‌های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری تبادلی و تحول‌آفرین را تجویز می‌کرد. بَس و آولیو در سال 1996 این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول‌آفرین و رهبری تبادلی را مشخص نموده و حتی این مدل را در غالب پرسشنامه‌ای به صورت «پرسشنامه چند عاملی رهبری^{^[4]}» با نام عملیاتی درآورند. در این مدل ابعاد رهبری تحول‌آفرین شامل:

1) نفوذ آرمانی، 2) ترغیب ذهنی، 3) انگیزش الهام بخش، و 4) ملاحظات فردی است و ابعاد رهبری تبادلی عبارتند از : 1- پاداش‌های مشروط و 2- مدیریت بر مبنای استثناء. که در پژوهش حاضر نیز از این مدل رهبری استفاده شده است.

- رهبری مراوده‌ای

در مقابل رهبری تحول‌گرا، رهبری مراوده‌ای قرار دارد که شامل مبادله منابع سازمانی و پاداشها اقدام و عملکرد است. برنز پیشنهاد می‌کند که رهبری مراوده‌ای محدود به سلطه است، زیرا منابع کمیاب هستند و قدرت، پراکنده است.

بنابراین اختیار عمل رهبر محدود است. رهبران تبادل گرا، یک مبادله اقتصادی و هزینه-منفعت را با پیروان دنبال می کنند. در این مورد، نیازهای مادی و روانی به جای عملکرد کاری مورد انتظار، ارضا می‌شود (Mandel & Phrouani 2003).

در مقایسه با رهبری تحول گرا، رهبری مراوده‌ای هنگامی اتفاق می افتد که رهبر، پیرو را با توجه به عملکرد، پاداش داده، یا تنبیه می کند. رهبران مراوده‌ای را به عنوان رهبرانی توصیف می کنند که بر استانداردهای کاری، تکلیف ها و هدفهای وظیفه گرا، تمرکز و تأکید دارند. به علاوه، رهبران مراوده‌ای گرایش دارند که روی تکمیل وظیفه و پیروی (اطاعت) کارکنان تمرکز کنند و این رهبران برای تأثیر بر عملکرد کارکنان کاملا بر پاداشها و تنبیه‌های سازمانی تمرکز دارند.

جدول 1) مقایسه رهبری تحول گرا و مراوده‌ای

(کوثر نشان و همکاران، 1388)

رهبری تحول کرا

رهبری مراوده‌ای

کاریزما: اراه بینش و حس رسالت، تزریق، غرور و سربلندی، کسب احترام و اعتماد

پاداش مشروط: قرارداد پاداشها با تلاشها، قول پاداشها برای عملکرد خوب

الهام: منتقل کردن انتظارهای بالا، استفاده از نمادها برای تمرکز بر تلاشها، بیان هدفهای مهم در شیوه‌های ساده

مدیریت بر مبنای استثناء (فعال): نگاه کردن و جستجوی انحرافها از قوانین واستانداردها، اتخاذ عمل اصلاحی

تحریک عقلایی: ارتقای هوش، عقلانیت و حل مسئله دقیق

مدیریت بر مبنای استثناء (انفعالی): مداخله به شرطی که استانداردها بر آورده نشوند.

ملاحظات فردی: ارائه توجه فردی، رفتار با کارکنان به شکل انفرادی، مربیگری و توصیه

بی بند و بار (آزاد): واگذاری مسئولیتها، دوری از اتخاذ تصمیمها